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在压瓦机销售的管理上存在着诸多问题
在中小型压瓦机厂家里,销售人员的流动不仅仅只是人才的流失,更多地伴随着客户的流失,甚至有更严重的后果,把好销售人员的招聘关,是解决销售人员管理的首要环节也是最重要的一步。首先,在进行人员招聘之前一定要进行工作岗位的分析,必要时要进行职业倾向的测试,适合做销售工作的应聘者才能放在销售岗位上。尽量做到把合适的人放在合适的位置去做合适的事情。只有这样,才能在一定程度上减少销售人员频繁跳槽的概率,有利于销售团队的稳定和发展,也为后面的销售人员管理奠定了良好的基础。其次,中小型压瓦机厂家平时要注重销售人才的储备,避免在销售旺季到来之前,临时大批量的招聘。这势必会造成销售人员的良莠不齐,也增加了公司对销售人员的的培训成本,同时还不利于培养销售人员为厂家长期工作的责任感和忠诚度。做好销售人员的过程管理。
 
对销售人员的过程管理包括的方面很多,笔者结合中小型压瓦机厂家的实际情况,从以下三个方面来阐述如何做好对销售人员的过程管理:第一,把握好制度化和随意性管理之间的平衡度。销售人员的工作特点注定了对他们的管理不能与对办公室行政人员的管理方法雷同。对销售人员过度的制度化约束,不但不能起到管理的作用,反而束缚了销售人员的主动性和积极性,甚至会导致销售人员的极度反感,他们会以遵守公司的规章制度为借口,减少对客户的拜访次数,到时出现的种种不良后果,他们都会以制度来搪塞;但是太过于随意性的管理,会违背公司管理者的管理初衷,也会很难监控到销售人员的思想动态和工作动向。因此作为管理者,在对待销售人员的管理问题上,注意把握好制度化和随意性管理之间的平衡度,比如在销售人员的时间管理上,注意给予他们相对的自由,因为销售人员的工作本身就没有规律可循,他们的工作时间在很大一部分程度上身不由己,更多地取决于客户。所以对销售人员的时间管理,不必拘泥于朝八晚五的限制;同时为了防止对销售人员的随意性管理所带来的不良影响,管理者可以设置以一定的销售业绩作为结果导向。第二,注重过程考评与结果导向相结合的考评机制。尽管目前大多数企业对销售人员的考评机制日趋合理,主要根据销售人员的销售额进行考评,虽然体现了多劳多得的思想,但过于简单地以结果为导向,却不足以激励销售人员。可能造成销售人员为提高销售量而急功近利、不择手段,终将损害消费者和公司的利益。笔者曾经访谈过一家中小型压瓦机厂,该公司的考评机制是采用软指标和硬指标相结合的方式,他们将销售人员的工作态度、进取心、与同事和上下级的合作程度、服务意识等定为软指标;将销售业绩和客户的开发数目定为硬指标,在考核销售人员的时候,将软硬指标一并考核。实践证明,这种考评机制效果很好。其实这种软硬相结合的考评机制和本文提到的以过程考评和结果导向相结合的考评机制是一样的,它们比单一的结果导向更有实效。第三,注重公司的发展与销售人员的职业发展相结合的双赢理念。销售人员工作的特殊性,比一般的员工更希望得到别人的重视、尊重和关注。每个人都有提升自身的想法和需求。因此,公司应针对每位销售人员的特点、经历、业绩、成就和希望等,进行有的放矢的职业规划设计。首先可以进行销售人员职业发展的需求调查,了解不同人员的需求,然后结合销售人员自身的情况、公司的发展状况,帮助他们制定发展计划。
 
比如当销售人员提出辞职时,应加以挽留,最好能充分利用离职挽留的时机,与欲离职人员进行开诚布公的谈心,以找出其离职的真正原因。如果从中分析出公司的问题,就应及时上报人力资源部门进行调整,以利于公司管理的改进。同时此举也是赢得销售人员人心的方式之一,对于稳定销售团队起着非常重要的作用。中小型贸易公司因为规模小、管理尚未系统化和规范化等原因决定了其在销售人员的管理上存在着诸多问题。但只要公司管理层把握好销售人员的入口关和出口关,做好销售人员的过程管理,就可以稳定销售队伍,增强公司竞争力和可持续发展的能力。
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